Dr.Kamil BAYAR arşivleri - Platformdergi

SESSİZ İSTİFA MI? HIZLI TÜKENMİŞLİK Mİ?

admin — Mon, 24 Apr 2023 09:20:24 +0000

Son günlerde iş dünyasının ana gündemlerinden birisi hiç kuşkusuz “Sessiz İstifa” kavramı. Tetikleyense Amerikaları TikTok fenomeninin “işiniz hayatınız değil” konulu videosu.
TDK ’ya göre istifa kavramı bireyin kendi isteği ile işten veya hizmetten ayrılmayı ifade eder. Fakat gündemdeki “Sessiz İstifa” meselesinde çalışanın işi, işyerini veya yöneticisini terk etmesi yok. Birey işinde çalışmaya devam ediyor fakat işten veya kendisinden beklenenlerden daha fazlasını yapmamaya yönelik bir irade ortaya koyuyor.
Sessiz istifa konusunda yazılanlara baktığımda insanlar bunun konuşulmasının ana nedenin Covid-19 pandemi sürecinde yaşananalar ve sonrasında; kimisine göre dayatma kimisine göre “yeni normal” olarak tanımlanan uzaktan çalışma ve iş ile özel yaşamanın birbirine girmesi konusu olduğunu düşünüyor.
Durum gerçekten de öyle mi ?
Tükenmişlik Sendromu ve Sessiz istifa?
Sessiz istifa kavramı yeni bir kavram gibi algılanabilir fakat bence durum hiçte öyle değil. Bilimsel çalışma taramaları yaptığımızda sessiz istifanın atası olarak tanımlayabileceğimiz bir kavramın olduğunu görüyoruz. Adı da: Tükenmişlik sendromu
1970’lerde akademi ve bilim dünyasının gündemine gelmeye başlayan Tükenmişlik (burnout) kavramı en genel anlamıyla “ruhsal, psikolojik ve fiziksel olarak enerjinin tükenişi” olarak tanımlanır.
Bu konuda derinlemesine araştırma yapan Pines ve Aronson (1988) gibi araştırmacılar çalışma hayatındaki yaşanan zor durumların sonucu olarak işin merkezine stresin oturduğunu ifade ediyor. Literatürel çalışmalar da tükenmişliği; şevk, enerji, idealizm ve amaç kaybı olarak tanımlıyor. Sonucunda da çalışanlarda umutsuzluğun, çaresizliğin, kapana kısılmış hissi gibi duyguların arttığını ve insanların fiziksel, duygusal ve zihinsel olarak tükendiğini vurguluyor.
Tükenmişlikle ilgili yapılan araştırmalarda daha ileriye gittiğimizde de ise; tükenmişlikte idealistlik, durgunluk (buhran) ve apati gibi alt safhaların olduğunu, her evrenin de kendi içinde bazı duygu durumlarını ve davranışları ortaya çıkardığını okuyoruz. Hatta kimi araştırmacı veya psikologlar tükenmişliğin aynı zamanda tedavi edilmeyi bekleyen bir tür psikolojik hastalık olduğu da ifade ediliyor.
Tükenmişliğin Göstergeleri Neler?
Tükenmişliğe giden yolda onlarca modelden bahsetmek mümkün. Bunların arasında en önemli olanlar Maslach’ın Tükenmişlik Modeline göre tükenmişliğin üç önemli boyutu olduğunu görüyoruz.
Bunlar:
• Duygusal Olarak Tükenme: Bireyin duygusal olarak tükenmesi, iç enerjisinin minimuma düşmesi ve sonucunda da insanların kendilerini tam olarak işlerine verememesi.
• Duyarsızlaşma: Bireylerin bireylere olan güven ve inançlarını yitirme. Sonucunda da çalışma arkadaşlarına karşı tutum ve davranışlar soğuk ve mesafeli olmaları.
• Kişisel Başarısızlık Hissi: Bireylerin kendilerinde hissettikleri yetersizlik hissi. Moral ve motivasyonlarında azalma, düşük kişisel başarma arzusu, gittikçe artan başarısızlık hissi ve farklılık yaratamayacaklarına olan inanç.
Bilimsel çalışmalara baktığımızda “Sessiz İstifa” olarak tanımlanan kavramın aslında tükenmişliğin alt boyutları arasında bir yerlerde olduğunu dahası bana göre bu konunun tanımı: “Sessiz istifa görünümlü hızlandırılmış tükenmiş sendromu”
Her ne kadar iç içe geçmiş iki konu olsa da elbette tükenmişlik ve sessiz istifa arasında bazı farklar olabilir. Bana göre tükenmişlikle sessiz istifa arasındaki en önemli fark; tükenmişliğin iş dünyasında uzun süre çalışılma sonucu ortaya çıkarken, sessiz istifanın belki de yeni jenerasyonun her şeyde hızlı olması gibi “tükenmede de hızlı” olmalarına bağlıyorum.
Tükenmişlik Neden Oraya Çıkıyor?
• Aşırı iş yükü ve stres: Zorlayarak ve sürekli fazla iş bekleyerek kişide aşırı stres oluşturma.
• Uzun çalışma süreleri: Çalışma süresinin uzun olması ve ulaşımda geçen süreyi de dahil edince sosyalleşmeye vakit bulamama.
• Rol ve görev belirsizlikleri: Görev tanımlarının net olmaması ve bizdekiler görev tanımlarının son maddelerinde olan “yöneticinin verdiği tüm görevleri yapar” gibi ucu açık görev maddeleri olması.
• Ödül sistemi yetersizliği: Ceza sistemini etkin işletirken, başarıyı ödüllendirme ve maddi veya maddi olmayan takdir eksikliği
• Baskıcılık ve kararlara dahil edilmeme: Ataerkil bir toplum kültürüne sahip olma, “büyüğün dediği olur”, “sen küçüksün bilmezsin” gibi söylemlerin kültürün içinde yer alması. Alınan kararlar da da çalışanların görüşlerine yeterince alınmaması
• Sosyal destek eksikliği: Özel sağlık sigortası, evlenme yardımı, ailevi problemlerde işyerinin yeterince destek olamaması.
• Kişisel özellikler: Kişilik özelliklerine bağlı olarak başarı odaklı olmama, enerji eksikliği, bir tür hedefsizlik hali.
• Bekarlık: Araştırmalara göre bekar insanlar, evlilere göre daha fazla tükenmişlik hissi yaşıyor. Bunun ana nedenlerinden birisi ise bekarların yalnız yaşaması ve odak noktalarında yalnızca işin olması.
• Eğitim seviyesi: Eğitim seviyesi arttıkça hayattan beklentiler ve yapılmak istenenlerin sayısı arttığı için tükenmişlikte artıyor (Not: Bu sadece lisans eğitimi alanlarda geçerli, yüksek lisans eğitimi alanlarda değil. İlginç değil mi?)
• Gerçekçi olmayan beklentiler: Özellikle genç veya yeni iş hayatına girmiş yeni mezunlarda görülen “sahip olduklarından daha fazlasını arzulama”, mesleğine, işine veya iş yerine çok fazla umut bağlama.
Sessiz İstifayı Neden Konuşur Olduk?
• Çoğu kişi çoğu sorun için Covid-19 pandemisini gerekçe gösterse de aslında salt pandemi olayı bunun için yeterince açıklayıcı değil. Bana göre burada en önemli konu aslında jenerasyonlarda ve onların beklentilerindeki değişimleri yeterince anlayamamak.
• Her ne kadar bugünün patronları veya üst düzey yöneticileri farklı bir kuşağın hatta farklı yüzyılın insanları olsa da bugün “iş dünyasına yeni dahil olmaya başlayan nesiller farklı yüzyılın çocukları”. Onlar dünyaya gözlerini açtığında elektrikten internete, telefondan modern ulaşım araçlarına, birçok makinanın akıllısından yapay zekaya kadar neredeyse insan hayatını kolaylaştıracak her şey ya keşfedilmiş ya da icat edilmişti. Durum böyle olunca bu nesil büyüklerinin onlara anlatılan ne zor yaşam şartları ne ekonomik zorluklar ne de yaşanan hayat sıkıntıları önemsemiyor. Önemsedikleri şeylerin başını; birey olarak kabul edilmek ve bireysel kararlarına saygı duyulması ve bu hayata sadece çalışmak için gelmediklerinin sessiz haykırışının anlaşılmaması.
• Bir diğer önemli konu ise insanın sosyal bir varlık olduğunu, insanın diğer insanlarla fiziksel olarak iletişim kurması gerektiğini, işini yaparken veya sorun yaşadığında yardım ihtiyacının desteklerle giderilmesi gerektiğini atlamamız.
• Pandemi döneminde eğitimlerin aksaması, stajların yeterince yapılamaması, teoride öğrenilenlerin pratik edilememesinden kaynaklı yeni mezunların kendisini mesleki olarak yetersiz hissetmesi de yaşanan bir gerçek. Hatta çalıştıkları kurumlardakilerin “hiçbir şey öğrenmeden mezun olmuşsun” gibi söylemlerin onların yüzlerine vurulması veya söylenmese de bunun ücretlere yansıtılmaması bu bireylerde yetersizlik hissinin artmasına neden oluyor diye düşünüyorum.
• Her ne kadar uzakta çalışma konusu pandemideki kadar uzaktan olmasa da kimi şirketlerin uzaktan çalışmaya devam etmesi; kıdemlilerin yenilere destek olamaması, yöneticilerin çalışanları ile açık iletişim kuramaması ve çalışanların gelişim ihtiyaçlarının yeterince giderilmemesi gibi sonuçları doğurduğunu bunların da bireylerde yetersizlik hissini tetiklediğini düşünüyorum. Nihayetin de tükenmişliğin merkezinde olan stresin bu eksikliklerden dolayı tetiklediğini düşünüyorum.
• Diğer bir konu ise; iş hayatı veya özel yaşam fark etmez dünyadaki konuların bireyleri motive edecek pozitiflikte olmaması. Kriz, savaş, yüksek enflasyon, tedarik sorunu, işsizlik, araç veya ev fiyatlarının akıl almaz bir şekilde artması hatta sahipliğin hayal gibi bir sürü olumsuz kavramın olumlu kavramların önüne geçmesin de başta kariyerinin başında olan gençler olmak üzere insanları olumsuz yönde etkiledi diyebiliriz. Bunu anlamak için özellikle gençlerin dinlediği şarkılara baktığımızda, 1980’lerin arabeskinin günümüzde hızlandırılmış isyan ve bir tür başkaldırı niteliğinde sözler içerdiğini de görüyorum.
• Yıllardır çözülemeyen konu yine baş köşede. Çalışanların yaptığı işin karşılığında yeterince takdir görmemesi de halen devam eden bir sorun. Bu takdirin duygusallıktan öteye geçip, maddi ödül, prim, enflasyonla mücadele edilmenin üstünde maaş takdiri gibi konularda arzu edilen seviyede olmaması da başka bir gerçek.
Tüketim toplumu olmak, post modern insan, sosyal medya çılgınlığı ve kapitalizmin insanlar üzerindeki oyunlarından ise şimdilik bahsetmeyeceğim…
Sessiz İstifa İle Nasıl Mücadele Edebiliriz?
Yönetim uzmanı gözlüğünden baktığımda bu konunun çözümü için sayfalar dolusu maddeler yazabilirim. Fakat sessiz istifa ile mücadele için öne çıkan bazı önemli maddeleri listelemek istedim:
• Liderler, güncel şartlara göre liderlik tarzlarını güncellemeli. Bunun için hizmetkar liderliği gündeme almaları çözüme bir katkı sağlayabilir.
• Yöneticiler yöneticilik mesleğini daha iyi öğrenmeli. Hem de hiç vakit kaybetmeden.
• Yöneticiler emir veren değil, koçvari bir yöneticiliğe geçiş yapmalı. Hatta kurumlarda koçluk ve mentorluk birimleri kurulmalı.
• İnsan Kaynakları yönetimini, stratejinin parçası haline getirilmeli ve İnsan Kaynakları ve Eğitim birimleri güçlendirilmeli.
• Yeni jenerasyonun etkin yönetim metotlarına dair daha fazla çaba sarf edilmeli
• Grup çalışmalarına veya interaktif çalışma şekillerine önem verilmeli ve katılımcı yönetim anlayışı daha çok benimsenmeli
• İşe göre ücret yaklaşımı ile ücret yönetim sistemini kurulmalı/geliştirilmeli
• Çalışanların çalışma şartları/saatleri veya çalışma ortamları veya şekilleri iyileştirilmeli
• Çalışanların motivasyonunu yükseltmeye yönelik bütçeler daha çok artırılmalı
• Sadece işle ilgili değil değerler, psikoloji, stres/anksiyete ile mücadele, iyi halde olma gibi sosyal alanlarda da eğitimler düzenlenmeli
• Çalışanların daha fazla sosyalleşebileceği alanlar inşa edilmeli veya organizasyonlar düzenlenmeli
• Yöneticilerin geribildirim alma ve verme konusunda ustalaşmalarına gayret edilmeli
• İş ve özel yaşam dengesine daha fazla dikkat edilmeli. (Patron veya üst düzey yöneticiler kendileri için de yapsa iyi olur)
• Yeni jenerasyon çalışanlarımızda veya evlatlarımızda kendimizi aramayı veya kendimiz gibi olmalarını beklemeyi bırakmalı.
Tüm bu düşüncelerime ek olarak bu işin üstatlarından rahmetli Prof. Dr. Doğan Cüceloğlu’nun bir konuşmasında ifade ettiği şu konuları çözüme katkı sağlar düşüncesiyle paylaşarak yazımı bitirmek istedim:
• Yaşam bir ekip işidir.
• İnsanlara olabilecekleri en iyi insan olmaları konusunda yardımcı olun.
• Davranışa değil, niyete bakın. İnsanların çoğu yaptığı davranışlarının doğru olduğunu zannediyor.
• Sağlıksız psikolojik durumların çoğunda yalnızlık var.
• İnsanlara değerler ve inançlar ışığında yardımcı olun.
• Sahip olmadıklarımıza odaklanarak sürekli ahlanıp, vahlanıyoruz. Zenginliklerimizin farkına varın veya vardırın.
Hayat gönlünüzce olsun.
Dr. Kamil BAYAR
Yönetim Danışmanı
VIA Consulting Kurucusu, Eğitmen

The post SESSİZ İSTİFA MI? HIZLI TÜKENMİŞLİK Mİ? appeared first on Platformdergi.

STRATEJİ KAVRAMI, ÖNEMİ VE DÖNÜŞÜMÜ

admin — Mon, 12 Dec 2022 07:45:52 +0000

Son dönemde sık duyduğumuz “strateji” kelimesi iş hayatımızın neresinde?
Gündelik yaşamın koşuşturmacasından sıyrılıp bu kelimenin özü ve uygulamaları hakkında hiç düşünme fırsatı bulabildik mi? Eğer cevap hayır ise bu yazıyı okumak sizin için güzel bir fırsat olacaktır.
“Strateji” kelimesinin kökenine bakıldığında, bu terimin birçok yönetim aracında olduğunu gibi askeri bir bakış açısından geldiğini görüyoruz. Osmanlı döneminde de “Sevk-ül ceyş” olarak tanımlanan bu terim. Tam manasıyla; silahlı kuvvetlerin stratejik amaçlarına ulaşması için izledikleri “yol” olarak tanımlanıyor.
Peki ne oldu da strateji kavramı iş hayatında bu kadar önemli olmaya başladı?
Bunu anlamak için iş dünyasının evrimi olarak değerlendirdiğim kronolojik akışı hatırlatmakta fayda görüyorum.
• 1900-1950 yılları arasında bir ürünü yapabilmek, işin üretim tekniğini bilmek ve bunu fizibilite raporlarıyla desteklemek en önemli konuydu. Bu dönemde “yaptığımı satarım” görüşü hakimdi.
• 1970’lere gelindiğinde ise ürün üretebilmek biraz daha kolaylaştı ve rekabet denen konu gündeme geldi. Rekabet edebilmek için artık yapabilmek değil, düşük maliyetli üretebilmek önem kazanmaya başladı. Bu dönemde iş disiplini, kontrol temelli yönetim araçları ön planda oldu.
• 1980’lerde serbest kur rejimine bağlı olarak finans ve paranın yönetimi önemli oldu. 1990’lar da ise küresel şirketlerle çalışmak, global düşünmek ve onların iş disiplinlerine uygun ürün üretebilmek elzem konular arasına girdi.
• 2000’li yıllara gelindiğinde internetin hayatın her aşamasına girmeye başlaması ve teknolojinin gelişmesiyle artık yönetim oyununun kuralları değişmeye başladı.
• Günümüzde ise teknoloji, finans, küresel düşünme konularıyla birlikte, talebin ve tüketici tercihlerinin geleceği hakkında tutarlı, sağlam öngörüler yapmak ve buna paralel yol ve yöntemler geliştirmek her şeyden önemli oldu.
Özetle, sanayi devriminin etkisi, üretim sistemlerin gelişmesi ve aynı işi yapabilen şirketlerin çoğalmasıyla birlikte düşman kavramını yerini rakip almaya başladı. Yani, sizinle aynı işi yapan, benzer sektöre veya müşterilere hitap eden bir şirket olarak rakibinizle fiyat, hizmet veya yenilikçi olma savaşına girmiş olduğunuzu düşünebilirsiniz. İşte bu rekabetçi piyasada ayakta kalabilmenin, pazar payında rakiplere göre daha iyi noktada olmanın adı da yönetsel anlamda işletme stratejisi olarak tanımlıyor.
Strateji, askeri yönetimlerin hala merkezinde yer alıyor. Her ne kadar tarihteki gibi at, top, tüfek, hilal tekniği gibi stratejiler bahsedilmese de bugün roketlerden, füze menzillerinden, insansız hava araçlarından, biyolojik silahlardan bahsetmek mümkün. İşte dün olduğu gibi bugünde strateji kavramının var olduğunu, ama şekil değiştirerek mevcudiyetini devam ettireceğini anlıyoruz.
Strateji konusuyla ilgili aslında ülkelerinde başka ülkeler üzerinden daha fazla söz sahibi olabilmesi, daha güçlü bir ülke olarak başkalarının ondan uzak durmasını sağlaması gibi stratejilerden de bahsedebiliriz.
Ne demek istiyorum? Bugün Almanya elinde bulundurduğu makinalaşma gücünü, Amerika silah gücünü, Güney Kore teknoloji gücünü, Japonya kalite gücünü, Rusya askeri ekipman üretim gücünü, Çin üretim üssü olma gücünü başka ülkelere üstünlük sağlamak için kullanma yolunu tercih ediyor. Bunların tamamı da strateji kavramının doğrudan kapsamına giriyor.
Zaman içerisinde şirketlerin stratejik konumlanmalarına, stratejik hedeflerine bağlı olarak şirket sahipleri veya profesyonel yöneticiler stratejinin önemini kavramaya başladı. Stratejilerin sistemli bir şekilde belirlenmesi için stratejik planlama metodolojilerinin işletmelerine kazandırılması için para ve kaynak harcadılar. Stratejilerin hayata geçmesi için performans sistemlerinin geliştirilmesine efor harcadılar. İşletme için yapılan her şey içerisinde bulunan insanları da doğrudan etkiledi. Kurumsal hedeflerle bireysel performansların entegre edilmesi, çalışanların da kurumun performansında etkisi olduğuna inanarak bireysel performans ve ödül-ceza sistemlerine yatırım yaptılar.

Günümüzde ise benzer ürün veya hizmetleri arz edeler o kadar çoğaldı ki şirketler sadece sundukları ile varlıklarını sürdüremez oldu. Devreye ne girdi? Kalite, tasarım, hız, yenilik veya marka algısı. Bunun sonucunda pazarlama stratejisi, inovasyon stratejisi, insan kaynakları stratejisi, bilgi teknolojileri gibi stratejiler türeyerek stratejinin Ana’sı ve yardımcıları şeklinde bir sistemle karşılaşmaya başladık.
Doğru stratejilerin ne gibi faydaları oluyor dersiniz?
• Şirketlerinin ortalamanın üzerinde kar etmesini sağlıyor
• Kurumların nesilden nesile büyüyerek devam etmesine ciddi faydaları oluyor
• Gündelik uğraşlardan zaman bulup geleceği şimdiden okumayı ve ona göre şekil almayı sağlıyor
• Eski yönetim ve liderlik tarzlarından yeni yönetim metotlarını uygulayarak güncel kalmayı sağlıyor
• Değişimlere uyum sağlayarak krizlere, beklenmedik tehditlere karşı daha güçlü bir şekilde mücadele verilmesine destek oluyor.
Kim ne derse desin hangi sistem, hangi model, hangi kavram çıkarsa çıksın hala daha işin merkezinde insan var. İşletmelerde de strateji kavramıyla daha çok içli dışlı olan veya olmak zorunda kalan yöneticilerin stratejinin daha etin bir şekilde faydasını görebilmesi için bazı yetkinliklerini artırması gerekiyor.
Günümüzde profesyonel yöneticileri gerek işletmesini ileriye taşımak gerek başarılar elde etmek gerekse kendisini güncelleyebilmek için şunları yapmak zorunda.
• Sadece kendi çerçevesinden değil “aynı yere” bir de en yakın rakiplerinin, müşterilerinin bakış açısından bakabilmeyi öğrenmeli
• Kısa dönemli kısa tahminlerden öte, makroekonomik uzun dönemli bilimsel tahminleri referans alabilmeli
• Olayları sebep sonuç ilişkisi içerisinde ele alarak analitik düşünebilmeli
• Geçmişle gelecek arasında köprü kurabilen paradigma analizleri yapabilmeli
• Sosyolojiyi, toplum psikolojisini ve demografik özellikleri çok yakından takip edebilmeli
• Hayat tarzı analizleri (value and life styles=VALS) diye bir şeyin olduğunu bilmeli
• Kitlelerin düşünce ve bakış açılarını incelemek, yorumlamak ve buna göre aksiyon planları yapabilmeli
• İletişimi daha da etkin kullanmalı ve interaktiviteyi işlerinin içerisine daha çok dahil etmeli,
• Kriz, olasılık ve senaryo analizleri yapabilmeli
• Pazarı, pazarın gelişimini ve ürün yaşam döngüsündeki değişimi iyi okuyabilmeli
• Rakiplerin stratejileri ve taktiklerini takip etmek ve bunlara uygun aksiyon almak alabilmeli.
Yapmalı, etmeli demek kolay ama bunları nasıl yapacağız diye akıllara soru işaretleri gelebilir. İşte strateji, stratejik yönetim kavramı ve sağladığı yönetsel metodolojiler bunların yapılabilmesi için tetikleme görevi üstleniyor.

Dr. Kamil BAYAR
Yönetim Danışmanı
VIA Consulting Kurucusu, Eğitmen

The post STRATEJİ KAVRAMI, ÖNEMİ VE DÖNÜŞÜMÜ appeared first on Platformdergi.

BÜYÜME TUZAĞINA DÜŞMEYİN!

admin — Tue, 11 Oct 2022 12:47:00 +0000

Herkeste bir büyüme arzusudur gidiyor. Gerek patronların gerekse başta CEO’lar olmak üzere üst düzey yöneticilerin aklının bir ucunda hep şu düşünce vardır: Büyümeliyiz!

Büyüme stratejisi denilince aklıma, yönetim gurusu Michael Porter’in “Büyüme Tuzağı” yaklaşımı gelir. Bu yaklaşım şöyle der: Yöneticiler, şirketlerini hep büyütmek isterler. Bunlar, büyüme hayali peşinde koşarken verdikleri ödünler ve yaşanan tutarsızlıklar nedeniyle orijinal ürün ya da hizmetlerinden uzaklaşırlar, hatta kendi müşteri kitlesinin beklentilerini öylesine ikinci plana atarlar ki yüksek ciro uğruna ellerinde tuttukları rekabet avantajını da kaybeder.

Bu yaklaşımı örnekle somutlaştırmak gerekirse; güvenilir ve kaliteli çamaşır makinesine odaklanmış ve bu alanda ün yapmış bir markanın sektörün rüzgârından etkilenerek, bayilerinden ve etraftan gelen baskılara da bağlı olarak ürün yelpazesini genişletmesidir. Firma, çamaşır makinesine ek olarak tüm beyaz eşya ürünlerine hatta küçük ev aletleri sektörüne giriş yaparak ürün gamını oldukça artırır. Piyasaya hâkim olmaya, ürün çeşitliliğine ve irili ufaklı marka sayısının artmasına odaklanan firmanın geriye dönüp baktığında yüksek cirosuna rağmen karlılığının büyük kısmının yine çamaşır makinesinden geldiğini görmesi şeklinde düşünebiliriz.

Büyüme tuzağına düşen ülkeler sıralaması yapılsa sanırım Türkiye olarak ilk sıralarda yerimizi hemen alırız.

Patronlarımız mevcut işini kurumsal yaklaşım temelinde layıkıyla yapmak, yapacak profesyonelleri istihdam etmek yerine, yeni alanlara bilinçsizce girme konusunda oldukça mahirdirler. Bu yeteneğimizi daha iyi anlamak için etrafımızdaki sözüm ona bazı holdinglere veya birden fazla işle uğraşan firmalara bakmamız yeterli olacaktır. Zira üretim alanında başarılı firmalarımız üretim işine odaklanmak, alanında yapabileceğinin en iyisini yapmak, araştırma-geliştirmeye kafa yorarak ilişkili genişleme stratejisi izlemek yerine sırf popüler diye kazançlarını inşaat, hayvancılık veya enerji gibi hiç bilmedikleri alanlara aktarabiliyorlar. Peki, sonuç ne oluyor? Çoğunlukla hüsran. Bu durum, sadece üretim firmalarına has bir durum da değil. Bu gibi uygulamalar farklı sektörlerde faaliyet gösterenler için de geçerli. Bu tarz stratejik kararların ardında ne var diye baktığımızda; temelinde hesapsız büyüme arzusunun yattığını görebiliyoruz. Sanılıyor ki, daha fazla sektörde faaliyet gösterildiğinde daha güçlü olunur, kârlılığı yüksek alandaki başarılar her alanda benzer şekilde devam eder.

Eğer büyüme kararı, şirketin güçlü yönleri ve fırsatlarından hareketle tüm boyutları düşünülmüş planlı bir şekilde alınıyorsa sorun yok. Fakat ülkemizdeki stratejik uygulamalara, ömrü daha ikinci kuşağa bile ulaşmayan şirket sayılarımızın azlığına, en ufak krizde bile batma tehlikesi yaşayan kurumlarımıza baktığımızda kararların pekte uzun vadeli bakış açısıyla alınmadığını görebiliyoruz.

Hayallerin esiri olup, mümkün olduğunca daha fazla büyüme arzusuyla, yüksek cirolar elde ederek piyasada ciddi pazar payına sahip olmak her zaman doğru bir strateji değildir.

İster patron ister tüccar isterse işletmecilik bakış açısıyla bakın asıl başarı; artan ve sürdürülebilir kârlılıktır.

Unutulmamalıdır ki;

Bir şirket yüksek cirolarla az kâr yapabildiği gibi, düşük ciroyla da yüksek kâr elde edebilir.

Elbette, güçlenmek, olası riskleri minimize etmek, tüm yumurtaları aynı sepete koymamak adına çeşitlendirme stratejileri de uygulanmalıdır fakat bunun hesaplı ve planlı olması sürdürülebilir başarı için şarttır.

Patronlar ve profesyoneller şu soruyu kendilerine tekrar sormalıdır: Yüksek ciro mu, yüksek kâr mı, yoksa her ikisi de mi?

Unutmayın, cevabınıza göre stratejileriniz değişecektir.

Dr.Kamil BAYAR
Yönetim Danışmanı
VIA Consulting Kurucusu, Eğitmen

The post BÜYÜME TUZAĞINA DÜŞMEYİN! appeared first on Platformdergi.